พื้นฐานของการจัดการกระบวนการธุรกิจเพื่อให้ได้ตามเป้าหมายของธุรกิจหรือสมรรถนะในการดำเนินการของธุรกิจได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจากอดีตจนถึงปัจจุบันและยังคงจะพัฒนาต่อไปตามพลวัตรของธุรกิจ ความเข้าใจในพลวัตรของธุรกิจหรือการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจจะช่วยให้องค์กรธุรกิจคิดเชิงรุก (Proactive) จากมุมมองของการบ่งชี้จุดแข็งขององค์กรและการได้มีส่วนร่วมในความก้าวหน้าและการถดถอยทำให้เราได้วิวัฒน์ (Evolve) ผลิตภัณฑ์และการบริการของเรา
ในขณะที่เรามีความแข็งแกร่งทางด้านการเงินอยู่มากกว่าที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงเพราะว่ามีปัญหาทางด้านการเงิน ความสามารถในการคิดเชิงรุกจะช่วยให้องค์กรนั้นอยู่รอดหรือวิวัฒน์ไปในขณะที่ยังสามารถรักษาสถานะของธุรกิจอยู่ได้ ซึ่งการวิวัฒน์หมายถึงการที่องค์กรธุรกิจสามารถอยู่ได้ในธุรกิจโดยที่แปลงสภาพไปโดยที่ไม่อยู่บนพื้นฐานของความแข็งแกร่งของความสามารถหลักเลย
จาก Six Sigma สู่ Lean
ปรากฏการณ์ Six Sigma ในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมได้สร้างแรงกระตุ้นในการเปลี่ยนแปลงแนวคิดหรือกรอบความคิดในการจัดการองค์กรธุรกิจจากการมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพหรือผลิตภาพของจุดเล็กของปัญหาไปสู่การจัดการเพื่อหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimal) ของภาพใหญ่ของปัญหาในระบบวิสาหกิจ
แนวคิด Six Sigma ได้ทำให้หลายองค์กรหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimal) ของกระบวนการหรือระบบบริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง GE หรือ Motorola ได้ประกาศออกมาว่า การนำเอา Six Sigma มาใช้นั้นได้ผลผลลัพธ์ในรูปแบบของการลดต้นทุนเป็นจำนวนหลายพันล้านดอลลาร์เป็นเวลาหลายปี และยังรวมถึงอีกหลาย ๆ ประเทศทั่วโลกรวมทั้งในประเทศไทยด้วย แต่บริษัทส่วนใหญ่ในประเทศไทยที่มีการนำแนวคิด Six Sigma มาประยุกต์ใช้จะเป็นสาขาของบริษัทแม่ในต่างประเทศ
ความสำเร็จของการใช้แนวคิด Six Sigma นี้อาจจะไม่สามารถคาดการณ์ได้เสมอไปเพราะการประยุกต์ใช้ Six Sigma ในภาวะสุญญากาศอาจจะทำให้โอกาสความเป็นไปได้ของโครงการไม่ตรงกับยุทธศาสตร์ (Strategy) ขององค์กร การดำเนินงานการหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimization) โดยที่ปราศจากความก้าวหน้ามีผลโดยตรงต่อเป้าหมาย วัตถุประสงค์และในที่สุดวิสัยทัศน์ขององค์กร การปรับการดำเนินงานต่าง ๆ ให้ตรงกับยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์ขององค์กรเป็นประเด็นที่สำคัญมากของการนำเอาแนวคิด
Six Sigma มาประยุกต์ใช้ การปรับการดำเนินงานต่าง ๆ นั้นต้องมาจากทักษะในขั้นพื้นฐานที่จะบูรณาการองค์ประกอบของการจัดการต่าง ๆ เข้าด้วยกัน โดยเฉพาะการจัดการเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Management
ทำไมต้องเป็นกระบวนการ
ที่จริงแล้วแนวคิดของกระบวนการ (Process Thinking) นั้นไม่ได้เพิ่งจะได้รับความสนใจจากธุรกิจอุตสาหกรรม แต่แนวคิดของกระบวนการนั้นมีมานานตั้งแต่เริ่มการจัดการธุรกิจอย่างเป็นระบบ แต่ไม่ได้รับความสนใจในการพัฒนาให้กระบวนการธุรกิจมีประสิทธิภาพ เพราะลักษณะของตลาดและความต้องการของลูกค้าในอดีตแตกต่างจากปัจจุบัน องค์กรธุรกิจเองก็ต้องเรียนรู้ในการเลือกประเด็นต่าง ๆ ขององค์ประกอบธุรกิจมาเป็นประเด็นในการแก้ปัญหา โดยเริ่มจากประเด็นทางการตลาด การพัฒนาบุคลากร การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์กร สุดท้ายในยุคปัจจุบันทุกอุตสาหกรรมได้หันมามุ่งเน้นไปที่กระบวนการธุรกิจ (Business Process) ซึ่งเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของธุรกิจโดยองค์รวม เพราะว่ากระบวนการธุรกิจเป็นจุดรวมของทรัพยากรทั้งหมดไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรบุคคล วัตถุดิบ เงิน เครื่องจักร และวิธีการดำเนินงานต่าง ๆ เพราะว่าไม่ว่าจะเป็นแนวคิดในเชิงโซ่อุปทาน ลีน หรือ Six Sigma ล้วนมุ่งเน้นกันที่กระบวนการทั้งนั้น เพราะลูกค้าต้องการผลลัพธ์จากกระบวนการธุรกิจหลักที่ผลิตหรือสร้างสรรค์คุณค่าเท่านั้น ไม่ใช่จากหน่วยงานอื่น ๆ ที่สนับสนุนกระบวนการหลัก แต่ก็ไม่ได้หมายความว่ากระบวนการสนับสนุนอื่นไม่มีส่วนรวมหรือไม่สำคัญในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้า ความคิดอีกด้านหนึ่งของกระบวนการ คือ ความคิดของเจ้าของกระบวนการหรือผู้บริหารกระบวนการที่ยังขาดแนวคิดเชิงกระบวนการ (Process Thinking) ซึ่งแต่เดิมคิดกันแต่แค่ขอบเขตงานที่ตัวเองรับผิดชอบอยู่ ทั้งความคิดและกิจกรรมที่ปฏิบัติระหว่างกระบวนการและในกระบวนการย่อย (Sub Process) ยังถูกแยกออกเป็นส่วน ๆ ไม่ได้เชื่อมโยงเข้าหาเป็นกระบวนการที่ทุกคนที่อยู่ในกระบวนการทำงานร่วมกัน (Collaboration) เพื่อเป้าหมายซึ่งเป็นผลลัพธ์ของกระบวนการ การทำงานร่วมกันของสมาชิกในกระบวนการต้องการการทำงานที่สอดคล้องกัน (Synchronization) ทั้งข้อมูลและสารสนเทศในสถานะของการไหลของงานในกระบวนการ ความเป็นมาตรฐาน (Standardization) ของกระบวนการเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการเป็นสื่อ (Medium) ในการส่งผ่านข้อมูลและสารสนเทศรวมทั้งการตัดสินใจผ่านไปยังสมาชิกในกระบวนการที่เกี่ยวข้องทั้งหมด กระบวนการธุรกิจใดขาดความสอดคล้องระหว่างองค์ประกอบภายในกระบวนการจะทำให้การไหลงานขาดความราบเรียบ ซึ่งทำให้เกิดการสร้างทรัพย์สินที่ไม่ความจำเป็นหรือสินค้าคงคลังในกระบวนการธุรกิจ
แก่นของความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ
หัวใจของการจัดการกระบวนการธุรกิจให้เป็นเลิศ (Process Excellence) ต้องมีขั้นตอนของการวิเคราะห์ (Analysis) การสร้างแบบจำลอง (Model) การออกแบบใหม่ (Redesign) และการปรับปรุง (Improve) สำหรับกระบวนการธุรกิจ ก่อนที่ใครก็ตามคิดที่จะจัดการกับกระบวนการธุรกิจใดด้วยการทำให้กระบวนการนั้นเป็นกระบวนการอัตโนมัติทางอินเตอร์เน็ตหรือการจัดจ้างให้ผู้อื่นดำเนินการ จะต้องกำหนดและสร้างแบบจำลองของกระบวนการเสียก่อน และต้องไม่ลืมที่จะพิจารณาการไหลของ
กระบวนการที่มีอยู่พร้อมทั้งกำหนดด้วยว่ามีหนทางใดบ้างที่กระบวนการสามารถช่วยในการปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น กิจกรรมในการจัดการเพื่อความเป็นเลิศของกระบวนการจะต้องถูกเปลี่ยนจากการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าหรือแบบนักผจญเพลิง (Fire Fighting) ซึ่งไม่ได้เป็นการแก้ปัญหาที่จุดกำเนิดของปัญหา จึงทำให้ปัญหาเกิดขึ้นซ้ำ ๆ อยู่บ่อยครั้ง ไม่ว่าปัญหาที่เกิดขึ้นจะเป็นเรื่องใดหรือจะใช้วิธีการใดในการแก้ไขปัญหาควรที่จะมุ่งเน้นไปที่ลำดับหรือผลต่อเนื่องของกิจกรรมต่าง ๆ ที่ได้ทำ ซึ่งสามารถกำหนดได้รูปแบบของโซ่คุณค่า โซ่อุปทาน กระบวนการธุรกิจ กระบวนการย่อย หรือกิจกรรมและงาน เมื่อกำหนดลำดับของกิจกรรมต่างได้ การสร้างแบบจำลองและการวิเคราะห์กระบวนการธุรกิจจะมีความสะดวกและถูกต้องมากยิ่งขึ้น ง่ายต่อการสื่อสารไปยังผู้มีส่วนเกี่ยวข้องและยังทำการควบคุมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
กิจกรรมในการจัดการเพื่อความเป็นเลิศของกระบวนการในบางบริษัทอยู่ในความรับผิดชอบของแผนก IT บางองค์กรจะอยู่ในความรับผิดชอบของทีมงาน Six Sigma หรือทีมงานลีน ในปัจจุบันทีมงานเหล่านี้ซึ่งแต่เดิมมีมุมมองเชิงทรัพยากรและเป้าหมายในการดำเนินงานที่ต่างกันได้มีโอกาสมารวมตัวกันเป็นทีมเดียวกันเพื่อมุ่งเป็นในการพัฒนากระบวนการให้ไปในทิศทางเดียวกันและสอดคล้องกันทั้งทีมโซ่อุปทาน ทีมลีน ทีม Six Sigma และ ทีม IT
เชื่อมโยงความเป็นเลิศเชิงกระบวนการไปสู่คุณค่าในมุมมองลูกค้า
เป้าหมายสูงสุดของธุรกิจ คือ การมีกระบวนการธุรกิจที่มีขีดความสามรถในการตอบสนองทั้งปริมาณความต้องการและความหลากหลายของความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์กรธุรกิจจึงจำเป็นที่จะต้องเชื่อมโยงกระบวนการธุรกิจภายในกับความต้องการของลูกค้า พร้อมทั้งทำทุกวิถีทางเพื่อให้ทุกคนในองค์กรได้รับทราบถึงมุมมองความต้องการของลูกค้าไปในทิศทางเดียวกัน จากนั้นจึงประยุกต์ใช้แนวคิด Lean Six Sigma บนกระบวนการโซ่อุปทานดังกล่าว แนวคิด Lean Six Sigma จะทำให้กระบวนการสร้างสรรค์คุณค่าสู่ลูกค้าดีขึ้นด้วยการลดความสูญเปล่าและสร้างความแม่นยำให้กับกระบวนการซึ่งจะเป็นพัฒนาปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการในมุมมองของลูกค้า บางครั้งกระบวนการภายในมีความซับซ้อนมาเกินไป แนวคิดแบบลีนก็สามารถที่จะลดความสูญเปล่าในกระบวนด้วยการลดลงขั้นตอนการทำงานจึงทำให้ความซับซ้อนของกระบวนการลดลงไปได้ แนวคิดแบบลีนได้ช่วยให้องค์กรมองไปที่กระบวนการด้วยมุมมองของลูกค้าและช่วยทำให้ทีมงานสามารถที่สร้างหนทางการแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้ตรงกับความต้องการลูกค้า
Six Sigma สู่ความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ
หลายบริษัทระดับโลกในปัจจุบันได้ใช้แนวยุทธศาสตร์ของความเป็นเลิศของกระบวนการในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า แม้แต่บริษัท GE (General Electric) ที่ประสบความสำเร็จในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์กรธุรกิจในระยะหนึ่ง ยังต้องหันกลับมาพิจารณาหนทางที่จะพัฒนาแนวทางให้
องค์กรมีการเจริญเติบโตอยู่อย่างต่อเนื่อง Jeff R. Immelt ซึ่งเป็น CEO ของบริษัท GE ได้สนับสนุนแนวคิดการนำ Lean ไปใช้งานร่วมกับ Six Sigma จนกลายเป็น Lean Six Sigma และยังสนับสนุนแนวคิดของ Lean Thinking ด้วยโครงการ Lean Showcase ที่สาธิตให้เห็นถึงการให้แนวคิดแบบลีนเพื่อลดความสูญเปล่าในกระบวนการธุรกิจที่มีผลโดยตรงกับความพึงพอใจของลูกค้า
ดังนั้นจะเห็นได้ว่าไม่ว่าจะอยู่ธุรกิจใด ๆ ระดับวุฒิภาวะและการพัฒนาการของการจัดการธุรกิจของโลกได้ก้าวมาถึงจุดที่หลายเทคนิควิธีการได้หลอมมารวมตัวกัน (Fusion) เป็นวิธีการเดียวกันเพราะไม่ว่าวิธีไหนก็ตามก็ยังคงเป็นมุ่งเน้นไปที่ ความเป็นเลิศของกระบวนการ (Process Excellence) ทั้งสิ้น
ปรากฏการณ์ความคลาดเคลื่อน
จากการทดลองในห้องปฏิบัติการ หรือจากการทดลองภาคสนามนั้น จะให้ค่าเฉลี่ยที่คงตัว แต่อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป ค่าเฉลี่ยที่เคยวัดได้จะเกิดการแกว่งตัว เนื่องด้วยการเสื่อมสภาพตามกาลเวลา ทำให้ข้อมูลที่เคยวัดได้นั้นผิดเพี้ยนไป โดยค่าที่ได้จากการทดลองนี้ ถูกเรียกว่า "ระยะสั้น" (Short Term) แต่ค่าที่แกว่งตัวในภายหลังนี้เรียกว่า "ระยะยาว" (Long Term)
โมโตโรล่า แนะนำว่า ค่าที่แกว่งตัวนี้ควรจะอยู่ในช่วง 1.5 ซิกมา แต่ว่าค่าที่ได้มานี้มาจากประสบการณ์ของโมโตโรล่าเอง ซึ่งก็ได้มีการพิสูจน์ในเชิงคณิตศาสตร์โดย ดาววิส โบท ในภายหลังว่าค่า 1.5 นี้สมเหตุสมผล [1] ซึ่งค่าที่ได้จะเป็นดังนี้
ระดับซิกมา | ค่าความน่าเชื่อถือ (Reliability) | DPMO |
1.0 | 30.23278734% | 69,7672.1265997890 |
2.0 | 69.12298322% | 308,770.1678050220 |
3.0 | 93.31894011% | 66,810.5989420398 |
4.0 | 99.37903157% | 6,209.6843153386 |
5.0 | 99.97673709% | 232.6291191951 |
6.0 | 99.99966023% | 3.3976731335 |
และค่านี้คือค่าที่ยอมรับให้ใช้ในมาตรฐานระดับ 6 ซิกมานั่นเอง
