เอกสารอ้างอิง

กันยรัตน์ คมวัชระ. (2547). การนำ Six Sigma มาประยุกต์ใช้ในการปรับปรุงคุณภาพการศึกษา.
วารสารประกันคุณภาพ มหาวิทยาลัยขอนแก่น. 5(1). 21
จารึก ชูกิตติกุล. (2548). เทคโนโลยีสารสนเทศคุณภาพ : ปรัชญา สาระ และวิทยานิพนธ์.
วารสารคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีชั้นสูง มหาวิทยาลัยราชภัฎเพชรบุรี. -(8).13
วชิรพงษ์ สาลีสิงห์. (2548). ปฏิวัติกระบวนการทำงานด้วยเทคนิค Six Sigma ฉบับ Champion และ
Black Belt. กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.
ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์ และคณะ. (2546). คู่มือปฏิบัติ Six Sigma เพื่อสร้างความเป็นเลิศในองค์การ.
กรุงเทพฯ : เอ็กซเปอร์เน็ท.
Evan R. James and Lindsay M. William. (2005). An Introduction to Six Sigma & Process
Improvement. Harrisonburg : Thomson south-western.
Greg Brue. (2005). Six Sigma for Managers. New York : McGraw-Hill.
Peter Pande and Larry Holpp. (2002). What is Six Sigma?. New York : McGraw-Hill.
Rowland Hayler and Michael Nichols. (2549). การจัดการกระบวนการตามหลัก Six Sigma .
(ไพโรจน์ บาลัน. ผู้แปล).กรุงเทพฯ: อี.ไอ.สแควร์ พับลิซซิ่ง.
Tayntor, Christine B. (2002). Six Sigma Software Development. Washington, D.C. :
A CRC Press Company.
Varsha Hemant Patil และ คณะ. (2006). Six Sigma in Education : To Achieve Overall Excellence in
Field of Education. Proceeding of the Third International Conference on Information
Technology: New Generations. Navada : Las Vegas.

สรุป และอภิปรายผล

พื้นฐานของการจัดการกระบวนการธุรกิจเพื่อให้ได้ตามเป้าหมายของธุรกิจหรือสมรรถนะในการดำเนินการของธุรกิจได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจากอดีตจนถึงปัจจุบันและยังคงจะพัฒนาต่อไปตามพลวัตรของธุรกิจ ความเข้าใจในพลวัตรของธุรกิจหรือการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจจะช่วยให้องค์กรธุรกิจคิดเชิงรุก (Proactive) จากมุมมองของการบ่งชี้จุดแข็งขององค์กรและการได้มีส่วนร่วมในความก้าวหน้าและการถดถอยทำให้เราได้วิวัฒน์ (Evolve) ผลิตภัณฑ์และการบริการของเรา 

           ในขณะที่เรามีความแข็งแกร่งทางด้านการเงินอยู่มากกว่าที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงเพราะว่ามีปัญหาทางด้านการเงิน ความสามารถในการคิดเชิงรุกจะช่วยให้องค์กรนั้นอยู่รอดหรือวิวัฒน์ไปในขณะที่ยังสามารถรักษาสถานะของธุรกิจอยู่ได้ ซึ่งการวิวัฒน์หมายถึงการที่องค์กรธุรกิจสามารถอยู่ได้ในธุรกิจโดยที่แปลงสภาพไปโดยที่ไม่อยู่บนพื้นฐานของความแข็งแกร่งของความสามารถหลักเลย  

จาก Six Sigma สู่ Lean

ปรากฏการณ์ Six Sigma ในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมได้สร้างแรงกระตุ้นในการเปลี่ยนแปลงแนวคิดหรือกรอบความคิดในการจัดการองค์กรธุรกิจจากการมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพหรือผลิตภาพของจุดเล็กของปัญหาไปสู่การจัดการเพื่อหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimal) ของภาพใหญ่ของปัญหาในระบบวิสาหกิจ

 แนวคิด Six Sigma ได้ทำให้หลายองค์กรหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimal) ของกระบวนการหรือระบบบริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง GE หรือ Motorola ได้ประกาศออกมาว่า การนำเอา Six Sigma มาใช้นั้นได้ผลผลลัพธ์ในรูปแบบของการลดต้นทุนเป็นจำนวนหลายพันล้านดอลลาร์เป็นเวลาหลายปี และยังรวมถึงอีกหลาย ๆ ประเทศทั่วโลกรวมทั้งในประเทศไทยด้วย แต่บริษัทส่วนใหญ่ในประเทศไทยที่มีการนำแนวคิด Six Sigma มาประยุกต์ใช้จะเป็นสาขาของบริษัทแม่ในต่างประเทศ

ความสำเร็จของการใช้แนวคิด  Six Sigma นี้อาจจะไม่สามารถคาดการณ์ได้เสมอไปเพราะการประยุกต์ใช้ Six Sigma ในภาวะสุญญากาศอาจจะทำให้โอกาสความเป็นไปได้ของโครงการไม่ตรงกับยุทธศาสตร์ (Strategy) ขององค์กร การดำเนินงานการหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimization) โดยที่ปราศจากความก้าวหน้ามีผลโดยตรงต่อเป้าหมาย วัตถุประสงค์และในที่สุดวิสัยทัศน์ขององค์กร การปรับการดำเนินงานต่าง ๆ ให้ตรงกับยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์ขององค์กรเป็นประเด็นที่สำคัญมากของการนำเอาแนวคิด

Six Sigma มาประยุกต์ใช้ การปรับการดำเนินงานต่าง ๆ นั้นต้องมาจากทักษะในขั้นพื้นฐานที่จะบูรณาการองค์ประกอบของการจัดการต่าง ๆ เข้าด้วยกัน โดยเฉพาะการจัดการเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Management

ทำไมต้องเป็นกระบวนการ

ที่จริงแล้วแนวคิดของกระบวนการ (Process Thinking) นั้นไม่ได้เพิ่งจะได้รับความสนใจจากธุรกิจอุตสาหกรรม แต่แนวคิดของกระบวนการนั้นมีมานานตั้งแต่เริ่มการจัดการธุรกิจอย่างเป็นระบบ แต่ไม่ได้รับความสนใจในการพัฒนาให้กระบวนการธุรกิจมีประสิทธิภาพ เพราะลักษณะของตลาดและความต้องการของลูกค้าในอดีตแตกต่างจากปัจจุบัน องค์กรธุรกิจเองก็ต้องเรียนรู้ในการเลือกประเด็นต่าง ๆ ขององค์ประกอบธุรกิจมาเป็นประเด็นในการแก้ปัญหา โดยเริ่มจากประเด็นทางการตลาด การพัฒนาบุคลากร การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์กร สุดท้ายในยุคปัจจุบันทุกอุตสาหกรรมได้หันมามุ่งเน้นไปที่กระบวนการธุรกิจ (Business Process) ซึ่งเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของธุรกิจโดยองค์รวม เพราะว่ากระบวนการธุรกิจเป็นจุดรวมของทรัพยากรทั้งหมดไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรบุคคล วัตถุดิบ เงิน เครื่องจักร และวิธีการดำเนินงานต่าง ๆ  เพราะว่าไม่ว่าจะเป็นแนวคิดในเชิงโซ่อุปทาน ลีน หรือ Six Sigma ล้วนมุ่งเน้นกันที่กระบวนการทั้งนั้น เพราะลูกค้าต้องการผลลัพธ์จากกระบวนการธุรกิจหลักที่ผลิตหรือสร้างสรรค์คุณค่าเท่านั้น ไม่ใช่จากหน่วยงานอื่น ๆ ที่สนับสนุนกระบวนการหลัก แต่ก็ไม่ได้หมายความว่ากระบวนการสนับสนุนอื่นไม่มีส่วนรวมหรือไม่สำคัญในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้า   ความคิดอีกด้านหนึ่งของกระบวนการ คือ ความคิดของเจ้าของกระบวนการหรือผู้บริหารกระบวนการที่ยังขาดแนวคิดเชิงกระบวนการ (Process Thinking) ซึ่งแต่เดิมคิดกันแต่แค่ขอบเขตงานที่ตัวเองรับผิดชอบอยู่ ทั้งความคิดและกิจกรรมที่ปฏิบัติระหว่างกระบวนการและในกระบวนการย่อย (Sub Process) ยังถูกแยกออกเป็นส่วน ๆ ไม่ได้เชื่อมโยงเข้าหาเป็นกระบวนการที่ทุกคนที่อยู่ในกระบวนการทำงานร่วมกัน (Collaboration) เพื่อเป้าหมายซึ่งเป็นผลลัพธ์ของกระบวนการ  การทำงานร่วมกันของสมาชิกในกระบวนการต้องการการทำงานที่สอดคล้องกัน (Synchronization) ทั้งข้อมูลและสารสนเทศในสถานะของการไหลของงานในกระบวนการ   ความเป็นมาตรฐาน (Standardization) ของกระบวนการเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการเป็นสื่อ (Medium) ในการส่งผ่านข้อมูลและสารสนเทศรวมทั้งการตัดสินใจผ่านไปยังสมาชิกในกระบวนการที่เกี่ยวข้องทั้งหมด กระบวนการธุรกิจใดขาดความสอดคล้องระหว่างองค์ประกอบภายในกระบวนการจะทำให้การไหลงานขาดความราบเรียบ ซึ่งทำให้เกิดการสร้างทรัพย์สินที่ไม่ความจำเป็นหรือสินค้าคงคลังในกระบวนการธุรกิจ

แก่นของความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ

หัวใจของการจัดการกระบวนการธุรกิจให้เป็นเลิศ (Process Excellence) ต้องมีขั้นตอนของการวิเคราะห์ (Analysis) การสร้างแบบจำลอง (Model) การออกแบบใหม่ (Redesign) และการปรับปรุง (Improve) สำหรับกระบวนการธุรกิจ ก่อนที่ใครก็ตามคิดที่จะจัดการกับกระบวนการธุรกิจใดด้วยการทำให้กระบวนการนั้นเป็นกระบวนการอัตโนมัติทางอินเตอร์เน็ตหรือการจัดจ้างให้ผู้อื่นดำเนินการ จะต้องกำหนดและสร้างแบบจำลองของกระบวนการเสียก่อน และต้องไม่ลืมที่จะพิจารณาการไหลของ

กระบวนการที่มีอยู่พร้อมทั้งกำหนดด้วยว่ามีหนทางใดบ้างที่กระบวนการสามารถช่วยในการปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น กิจกรรมในการจัดการเพื่อความเป็นเลิศของกระบวนการจะต้องถูกเปลี่ยนจากการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าหรือแบบนักผจญเพลิง (Fire Fighting) ซึ่งไม่ได้เป็นการแก้ปัญหาที่จุดกำเนิดของปัญหา จึงทำให้ปัญหาเกิดขึ้นซ้ำ ๆ อยู่บ่อยครั้ง ไม่ว่าปัญหาที่เกิดขึ้นจะเป็นเรื่องใดหรือจะใช้วิธีการใดในการแก้ไขปัญหาควรที่จะมุ่งเน้นไปที่ลำดับหรือผลต่อเนื่องของกิจกรรมต่าง ๆ ที่ได้ทำ ซึ่งสามารถกำหนดได้รูปแบบของโซ่คุณค่า โซ่อุปทาน กระบวนการธุรกิจ กระบวนการย่อย หรือกิจกรรมและงาน เมื่อกำหนดลำดับของกิจกรรมต่างได้ การสร้างแบบจำลองและการวิเคราะห์กระบวนการธุรกิจจะมีความสะดวกและถูกต้องมากยิ่งขึ้น ง่ายต่อการสื่อสารไปยังผู้มีส่วนเกี่ยวข้องและยังทำการควบคุมได้อย่างมีประสิทธิภาพ

กิจกรรมในการจัดการเพื่อความเป็นเลิศของกระบวนการในบางบริษัทอยู่ในความรับผิดชอบของแผนก IT บางองค์กรจะอยู่ในความรับผิดชอบของทีมงาน Six Sigma หรือทีมงานลีน ในปัจจุบันทีมงานเหล่านี้ซึ่งแต่เดิมมีมุมมองเชิงทรัพยากรและเป้าหมายในการดำเนินงานที่ต่างกันได้มีโอกาสมารวมตัวกันเป็นทีมเดียวกันเพื่อมุ่งเป็นในการพัฒนากระบวนการให้ไปในทิศทางเดียวกันและสอดคล้องกันทั้งทีมโซ่อุปทาน ทีมลีน ทีม Six Sigma และ ทีม IT

เชื่อมโยงความเป็นเลิศเชิงกระบวนการไปสู่คุณค่าในมุมมองลูกค้า

เป้าหมายสูงสุดของธุรกิจ คือ การมีกระบวนการธุรกิจที่มีขีดความสามรถในการตอบสนองทั้งปริมาณความต้องการและความหลากหลายของความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์กรธุรกิจจึงจำเป็นที่จะต้องเชื่อมโยงกระบวนการธุรกิจภายในกับความต้องการของลูกค้า พร้อมทั้งทำทุกวิถีทางเพื่อให้ทุกคนในองค์กรได้รับทราบถึงมุมมองความต้องการของลูกค้าไปในทิศทางเดียวกัน จากนั้นจึงประยุกต์ใช้แนวคิด Lean Six Sigma บนกระบวนการโซ่อุปทานดังกล่าว แนวคิด Lean Six Sigma จะทำให้กระบวนการสร้างสรรค์คุณค่าสู่ลูกค้าดีขึ้นด้วยการลดความสูญเปล่าและสร้างความแม่นยำให้กับกระบวนการซึ่งจะเป็นพัฒนาปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการในมุมมองของลูกค้า บางครั้งกระบวนการภายในมีความซับซ้อนมาเกินไป แนวคิดแบบลีนก็สามารถที่จะลดความสูญเปล่าในกระบวนด้วยการลดลงขั้นตอนการทำงานจึงทำให้ความซับซ้อนของกระบวนการลดลงไปได้ แนวคิดแบบลีนได้ช่วยให้องค์กรมองไปที่กระบวนการด้วยมุมมองของลูกค้าและช่วยทำให้ทีมงานสามารถที่สร้างหนทางการแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้ตรงกับความต้องการลูกค้า

Six Sigma สู่ความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ

หลายบริษัทระดับโลกในปัจจุบันได้ใช้แนวยุทธศาสตร์ของความเป็นเลิศของกระบวนการในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า แม้แต่บริษัท GE (General Electric) ที่ประสบความสำเร็จในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์กรธุรกิจในระยะหนึ่ง ยังต้องหันกลับมาพิจารณาหนทางที่จะพัฒนาแนวทางให้

องค์กรมีการเจริญเติบโตอยู่อย่างต่อเนื่อง Jeff  R. Immelt ซึ่งเป็น CEO ของบริษัท GE ได้สนับสนุนแนวคิดการนำ Lean ไปใช้งานร่วมกับ Six Sigma จนกลายเป็น Lean Six Sigma และยังสนับสนุนแนวคิดของ Lean Thinking ด้วยโครงการ Lean Showcase ที่สาธิตให้เห็นถึงการให้แนวคิดแบบลีนเพื่อลดความสูญเปล่าในกระบวนการธุรกิจที่มีผลโดยตรงกับความพึงพอใจของลูกค้า   

ดังนั้นจะเห็นได้ว่าไม่ว่าจะอยู่ธุรกิจใด ๆ ระดับวุฒิภาวะและการพัฒนาการของการจัดการธุรกิจของโลกได้ก้าวมาถึงจุดที่หลายเทคนิควิธีการได้หลอมมารวมตัวกัน (Fusion) เป็นวิธีการเดียวกันเพราะไม่ว่าวิธีไหนก็ตามก็ยังคงเป็นมุ่งเน้นไปที่ ความเป็นเลิศของกระบวนการ (Process Excellence) ทั้งสิ้น

ปรากฏการณ์ความคลาดเคลื่อน

จากการทดลองในห้องปฏิบัติการ หรือจากการทดลองภาคสนามนั้น จะให้ค่าเฉลี่ยที่คงตัว แต่อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป ค่าเฉลี่ยที่เคยวัดได้จะเกิดการแกว่งตัว เนื่องด้วยการเสื่อมสภาพตามกาลเวลา ทำให้ข้อมูลที่เคยวัดได้นั้นผิดเพี้ยนไป โดยค่าที่ได้จากการทดลองนี้ ถูกเรียกว่า "ระยะสั้น" (Short Term) แต่ค่าที่แกว่งตัวในภายหลังนี้เรียกว่า "ระยะยาว" (Long Term)

โมโตโรล่า แนะนำว่า ค่าที่แกว่งตัวนี้ควรจะอยู่ในช่วง 1.5 ซิกมา แต่ว่าค่าที่ได้มานี้มาจากประสบการณ์ของโมโตโรล่าเอง ซึ่งก็ได้มีการพิสูจน์ในเชิงคณิตศาสตร์โดย ดาววิส โบท ในภายหลังว่าค่า 1.5 นี้สมเหตุสมผล ^[1] ซึ่งค่าที่ได้จะเป็นดังนี้

ระดับซิกมา	ค่าความน่าเชื่อถือ (Reliability)	DPMO
1.0	30.23278734%	69,7672.1265997890
2.0	69.12298322%	308,770.1678050220
3.0	93.31894011%	66,810.5989420398
4.0	99.37903157%	6,209.6843153386
5.0	99.97673709%	232.6291191951
6.0	99.99966023%	3.3976731335

และค่านี้คือค่าที่ยอมรับให้ใช้ในมาตรฐานระดับ 6 ซิกมานั่นเอง

บทนำ

ความหมายของ Six Sigma
                Sigma : s เป็นอักษรกรีกโบราณ ในทางสถิติใช้แทนความหมายระดับความผันแปรของกระบวนการ หรือเรียกเป็นภาษาวิชาการว่า ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (Standard Deviation : s , SD) แต่ถ้ายกกำลังสองของ s ก็จะมีชื่อใหม่ว่า ความแปรปรวน (Variance : s2 , SD2) โดยความหมายทางกายภาพ ทั้งส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานและความแปรปรวนนั้น จะกล่าวถึงระดับความผันแปรของกระบวนการนั่นเอง           (วชิรพงษ์ สาลีสิงห์, 2548 : 14)
นอกจากนั้น ความหมายของ Six Sigma อาจสามารถตีความเป็นสองนัยสำคัญเชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติ ได้ดังนี้

     ความหมายเชิงทฤษฎี Six Sigma คือ ความพยายามในการลดความแปรผันของกระบวนการ โดยพยายามบีบให้ความผันแปรทั้งหมดของกระบวนการตกอยู่ภายในขีดจำกัดของข้อกำหนดด้านคุณภาพ (USL และ LSL) และยอมให้มีของเสีย (หรือการ off Spec ของกระบวนการ) ได้ไม่เกิน 3.4 ครั้งใน 1 ล้านครั้ง (3.4 PPM)

     ความหมายเชิงปฏิบัติ เป็นเรื่องของการใช้หลักสถิติในการปรับปรุงความสามารถของกระบวนการ โดยใช้ควบคู่กับการบริหารโครงการที่ชาญฉลาด และเน้นผลสำเร็จในรูปของมูลค่าการลดต้นทุนจากการดำเนินโครงการ

Six Sigma เป็นเทคนิคอย่างหนึ่งที่นำมาช่วยในการลดของเสียในกระบวนการปฏิบัติงาน ที่บริษัทชั้นนำของโลกเช่น General Electric และ Motorola ได้นำมาใช้จนสามารถยกระดับคุณภาพสินค้าให้มีข้อบกพร่องเพียง 3.4 ชิ้น จากการผลิตสินค้าทั้งหมด 1 ล้านชิ้น ดังนั้นจะเห็นได้ว่า Six Sigma ก็คือกระบวนการเพื่อลดความผิดพลาด (Defects) ที่เกิดขึ้นในกระบวนการต่างๆ โดยมุ่งเน้นให้เกิดความผิดพลาดน้อยที่สุด หรือ ลดความสูญเสียโอกาสให้เหลือน้อยที่สุดนั่นเอง

ค่า Sigma ( s ) คือค่าความเบี่ยงเบนมาตรฐาน (Standard Deviation) ที่แสดงค่าการกระจายของข้อมูลว่ามีการเกาะกลุ่มกันมากน้อยแค่ไหน โดยนับจากค่าเฉลี่ย(Mean) ถ้า s มีค่ามาก แสดงว่ามีการกระจายข้อมูลมาก ซึ่งก็คือว่าข้อมูลส่วนใหญ่จะอยู่ห่างจากค่าเฉลี่ยมาก แต่ถ้า s มีค่าต่ำ แสดงว่าข้อมูลมีการเกาะกลุ่มกันอยู่ใกล้กับค่าเฉลี่ย

ขอบเขตของคุณสมบัติ	ร้อยละ	ของเสียต่อ 1 ล้านชิ้น
1 s 2 s 4 s 6 s	30.23 69.13 99.38 99.99	697,700 308,700 6,210 3.4

ที่มาของนิยาม

ซิกส์ซิกมา มีที่มาจากการประยุกต์ความรู้ทาง ด้านสถิติ มาใช้ โดยสมมติให้ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นในระบบนั้นเป็นการแจกแจงปกติ (normal distribution) หรือการกระจายเป็นรูประฆังคว่ำทั้งหมด ค่าเฉลี่ยที่จุดกึ่งกลางของการกระจายตัวนั้นก็คือค่าที่ต้องการ ส่วนซิกมาคือหนึ่งช่วงของความเบี่ยงเบนมาตรฐานที่วัดจากจุดกึ่งกลางดังกล่าว และจะมีขอบเขตของการยอมรับได้อยู่ 2 ส่วนคือ ขอบเขตจำกัดบน (Upper Specific Limitation) และขอบเขตจำกัดล่าง (Lower Specific Limitation) ซึ่งในนิยามของซิกส์ซิกมานี้ ถ้าขอบเขตบนและล่างอยู่ห่างจากค่าเฉลี่ยเป็นระยะ 3 ซิกมา ก็จะเรียกว่า ระดับ 3 ซิกมา (3 Sigma Level) แต่ถ้าเป็นระยะ 4 ซิกมา ก็จะเรียกว่า ระดับ 4 ซิกมา (4 Sigma Level) ซึ่งในแต่ละระดับจะให้ค่าดังนี้

ระดับซิกมา	ค่าความน่าเชื่อถือ (Reliability)	DPMO
1.0	68.26894921%	317,310.5078629140
2.0	95.44997361%	45,500.2638963586
3.0	99.73002039%	2,699.7960632598
4.0	99.99366575%	63.3424836580
5.0	99.99994267%	0.5733039985
6.0	99.99999980%	0.0019731754

DPMO ในตารางข้างต้นนั้น หมายถึง จำนวนของเสียต่อการปฏิบัติการล้านครั้ง (Defects Per Million Operations)

หลักสำคัญของ Six Sigma

1.ผู้ปฏิบัติการต้องเข้าใจว่ากระบวนการที่นำมาใช้นั้นใครเป็นลูกค้า และเมื่อทราบว่าลูกค้าคือใคร แล้วก็จะต้องทำความเข้าใจด้วยว่าอะไรคือสิ่งที่ลูกค้ามีความพึงพอใจมากที่สุด จากนั้นก็ใช้เกณฑ์ความพึงพอใจของลูกค้าเป็นแนวทางมุ่งสู่การปรับปรุงคุณภาพ

2.การปฏิบัติงานจะต้องมี (1) การวัดผล (Measure) (2) การวิเคราะห์ (Analyze) (3) การพัฒนา (Improve ) และ (4) การควบคุม (Control )

3. ความสำเร็จของ Six Sigma นั้นจะเกิดได้ภายในองค์การที่มีลักษณะดังนี้ มีผู้บริหารองค์การที่มีทักษะในการจัดการ มีการสื่อสารทั้งภายในและภายนอกองค์การมีประสิทธิภาพสูง มีการวางกลยุทธ์ที่มุ่งสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และ มีการตั้งเป้าหมายให้เด่นชัดและกำหนดระยะเวลาที่เป็นรูปธรรม รวมถึงมีการคัดเลือกบุคคลกรที่มีความเหมาะสม

4. มีการจัดตั้งโครงการย่อย Six Sigma แยกออกมาโดยเฉพาะเพื่อนำปัญหาของเสียที่เกิดขึ้นมาช่วยกันแก้ไข

5. การปรับ Six Sigma จะต้องทำให้ครบถ้วนทั้ง 3 ระดับ คือ ระดับธุรกิจ ซึ่งรวมทุกสิ่งที่เกี่ยวกับบริษัทซึ่งถือเป็นระดับสูงสุด ระดับถัดไปคือระดับปฏิบัติการ และระดับล่างสุดคือระดับกระบวนการ โดยจะต้องมีการปรับปรุงในทุกระดับ

6. มีการฝึกอบรมให้บุคคลากรที่มีความเกี่ยวข้องกับการทำ Six Sigma อย่างเพียงพอ และเหมาะสมในทุกระดับขององค์การ

หลักการหรือแนวคิดของ Six  Sigma

มีพื้นฐานมาจากแนวความคิดในเชิงสถิติ ภายใต้สมมติฐานที่ว่า

1. ทุกสิ่งทุกอย่าง คือ กระบวนการ
                2. กระบวนการทุกกระบวนการมีการแปรปรวนแบบหลากหลาย (Variation) อยู่ตลอดเวลา
                3. การนำเอาข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อให้เกิดความเข้าใจในธรรมชาติของการแปรปรวนแบบหลากหลายจะนำไปสู่การพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการให้ดียิ่งขึ้น

นอกจากนั้น Mikel Harry ยังกล่าวว่า Six Sigma คือ วิถีแห่งระบบคุณภาพแบบหลายมิติ อันประกอบด้วย รูปแบบที่เป็นมาตรฐาน การจัดการที่ลงตัว และการตอบสนองตามหน้าที่ในองค์การ ซึ่งทั้งลูกค้าและผู้ผลิตจะได้ผลตอบแทนร่วมกันทั้งสองฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นอรรถประโยชน์ ทรัพยากร และคุณค่าในตัวผลิตภัณฑ์ (ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทร์, 2546 : 31

เป้าหมายหลักของ Six Sigma

กระบวนการคุณภาพ Six Sigma เป็นวิธีการที่ชาญฉลาดในการบริหารองค์กร โดยให้ความใส่ใจต่อลูกค้าเป็นอันดับแรก ใช้ความจริงและข้อมูลที่ถูกต้องในการแก้ปัญหา โดยมีเป้าหมาย 3 ประการ คือ (Peter Pande and Larry Holpp,2002 : 2-3)
                1. สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า
                2. ลดขั้นตอนและเวลาในกระบวนการ
                3. ลดข้อบกพร่องและผิดพลาดให้เหลือน้อยที่สุด

เป้าหมายดังกล่าวสอดคล้องกับ จารึก ชูกิตติกุล (2548 : 13) ที่กล่าวว่า เป้าหมายหลักสามประการของ Six sigma ก็คือ เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า ลดเวลาของวัฎจักรของกระบวนการ และลดความผิดพลาดให้เหลือเพียง 3.4 ครั้งในหนึ่งล้านครั้ง (99.99%)

กระบวนการคุณภาพ Six Sigma

จะช่วยให้ผู้บริหารองค์กรหรือเจ้าของธุรกิจ รู้ว่าลูกค้าของคุณต้องการอะไร ช่วยให้คุณมองเห็นความสำคัญของคุณภาพแม้ว่ามันจะเป็นเพียงเรื่องเล็กน้อยก็ตาม และมันจะช่วยให้คุณสามารถควบคุมความผันแปรในกระบวนการของคุณได้เช่นกัน (Greg Brue, 2005 : 2)
กระบวนการมาตรฐานของ Six Sigma ประกอบด้วย 5 ขั้นตอนสำคัญ คือ

D : Define

M : Measure

A : Analyze

I : Improve  

C : Control

ซึ่งเรียกย่อๆ ว่า DMAIC โดยมีรายละเอียดในแต่ละขั้นตอน สรุปได้ ดังนี้

(วชิรพงษ์ สาลีสิงห์, 2548 : 80-116)

Define
D : Define  คือ ขั้นตอนการระบุและคัดเลือกหัวข้อเพื่อการดำเนินการตามโครงการ

Six Sigma ในองค์กร โดยมีขั้นตอนการคัดเลือกโครงการ ดังนี้
                ขั้นตอนที่ 1  โครงการนั้นต้องสอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร (Business Goal)
                ขั้นตอนที่ 2  มอบหมายให้ฝ่ายต่างๆ ที่เสนอโครงการไปพิจารณาหากลยุทธ์ (Strategy) ในการดำเนินงานที่สอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร (ตามขั้นตอนที่ 1)
                ขั้นตอนที่ 3 แต่ละฝ่ายนำเสนอกลยุทธ์ในการดำเนินการให้ผู้บริหารทราบ และเมื่อผู้บริหารเห็นชอบแล้ว ให้กลับไปกำหนดพื้นที่ที่จะดำเนินงาน (High Potential Area)

ขั้นตอนที่ 4 ซึ่งเป็นขั้นตอนสุดท้าย หลังจากกำหนดพื้นที่ที่จะดำเนินการได้แล้ว ให้แต่ละฝ่ายกลับไปพิจารณาหัวข้อย่อยที่จะใช้ในการดำเนินการ

Measure
                M : Measure เป็นขั้นตอนการวัดความสามารถของกระบวนการที่เป็นจริงในปัจจุบัน ขั้นตอนการวัดจะแบ่งการดำเนินงานออกเป็น 5 ขั้นตอน คือ
                ขั้นตอน 1 Plan Project with Metric คือ การวางแผนและดำเนินการคัดเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมในการดำเนินการโครงการ
                ขั้นตอน 2 Baseline Project คือการวัดค่าความสามารถของกระบวนการที่เป็นจริงในปัจจุบัน โดยวัดผ่านตัวชี้วัดต่างๆ ที่เลือกสรรมาจากขั้นตอน Plan Project with Metric
                ขั้นตอน 3  Consider Lean Tools คือ วิธีการปรับปรุงกระบวนการด้วยการใช้เทคนิคต่างๆ ของวิศวกรรมอุตสาหการ
                ขั้นตอน 4  Measurement System Analysis (MSA) ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่สำคัญมากเป็นขั้นตอนการตรวจสอบเครื่องมือหรืออุปกรณ์ในการทำงานว่ามีความปกติหรือไม่ก่อนจะลงมือปฏิบัติงาน
                ขั้นตอน 5 Organization Experience หมายถึง ขั้นการนำประสบการณ์ที่ผ่านมาขององค์กร จะช่วยคิดในการแก้ไขปัญหา

Analyze
                A : Analyze  ขั้นตอนนี้คือการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาหลัก ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ในเชิงสถิติเพื่อระบุสาเหตุหลักที่ส่งผลโดยตรงต่อปัญหานั้น ซึ่งเรียกสาเหตุหลักนี้ว่า KPIV (Key Process Input Variable) ซึ่งต้องสามารถระบุให้ชัดเจนว่า อะไรคือ KPIV ของปัญหาและต้องสามารถเชื่อมโยงกับ ตัวหลักของกระบวนการ หรือที่เรียกว่า KPOV (Key Process Output Variable) ให้ได้ หลักการสถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ ได้แก่ การตรวจสอบสมมติฐาน (Hypothesis Testing) ผังการกระจาย (Scattering Diagram) การวิเคราะห์การถดถอย (Regression Analysis) เป็นต้น

                Improve
                I : Improve ขั้นตอนนี้คือการปรับตั้งค่าสาเหตุหลัก (KPIV) โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้ผลลัพธ์ของกระบวนการเป็นไปตามต้องการ ด้วยการใช้เทคนิคการออกแบบทดลอง(Design of Experiment : DOE) เพื่อปรับตั้งค่าสภาวะต่างๆของกระบวนการให้เป็นไปตามความต้องการ

Control
                C : Control ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนสุดท้าย ซึ่งต้องดำเนินการออกแบบระบบควบคุณคุณภาพของกระบวนการเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่ากระบวนการจะย้อนไปมีปัญหาเหมือนเดิม

Hayler และ Nichols กล่าวว่า (ไพโรจน์ บาลัน,2549 : 18) หากองค์กรได้ติดตั้งกระบวนการคุณภาพ Six Sigma แล้ว จะทำให้สามารถตอบคำถามที่สำคัญต่างๆ ขององค์กรได้ตลอดเวลา เช่น
                1. อะไรมีความสำคัญต่อลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญรายอื่นๆ
                2. กระบวนการขององค์กร สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญรายอื่นๆ ได้อย่างสมบูรณ์หรือไม่
                3. องค์กรควรจะทำโครงการอะไรบ้าง และจัดลำดับก่อนหลังอย่างไร
                4. องค์กรจะรู้ได้อย่างไรว่า ความพยายามขององค์กร ก่อให้เกิดคุณค่าที่เป็นรูปธรรมและมีความยั่งยืน

                DMAIC เป็นวิธีการพื้นฐานในกระบวนการ อาจให้คำจำกัดความสั้นๆ ได้ว่า Define: ต้องไม่มีการยอมรับความผิดพลาด Measure : กระบวนการภายนอกที่หาจุดวิกฤตเชิงคุณภาพ Analysis : ทำไมความผิดพลาดจึงเกิดขึ้น Improve : การลดความผิดพลาดที่เกิดขึ้น Control : ต้องควบคุมให้เป็นไปตามเป้าหมาย (Varsha Hemant Patil และคณะ, 2006. 3) วงรอบ DMAIC ในกระบวนการคุณภาพ Six Sigma องค์กรต่างๆ ควรที่จะจัดให้มีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้เพื่อมุ่งลดความผิดพลาดที่เกิดขึ้นให้บรรลุตามเป้าหมาย คือ ในระดับ Six Sigma ซึ่งการดำเนินการในวงรอบแรกๆ อาจจะต่ำกว่าเป้าหมาย